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求经济管理毕业论文!!!

发布时间:2019-08-11

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  展开全部摘要】 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维,然而因为多种原因,战略联盟的失败率却相当高。文章从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手,对寻求解决办法进行系统性思考,通过清晰认识战略联盟基础性问题,合理完善战略联盟构建全过程,有效实现六个层面的整合,以此明确基本原则和思路,在此基础上发展出一些相应的具体策略,以找到克服障碍的有效途径和方法。

  当今企业之间竞争日益激烈,但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系,基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作,以合作促发展的思想,它对于提高企业竞争优势有着深远的意义[1]。然而战略联盟的构建具有极大的风险性,诸多障碍性问题的存在,使其失败率相当之高,如何有效解决这些障碍性问题,成功构建并维持战略联盟,成为关乎企业未来发展的大事。众所周知,任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络,事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中[2],因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求,而必须以系统的思维方法,从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握,从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决,这也就是该论文研究的目的及意义所在,即以系统性思维模式寻求解决战略联盟障碍性问题的方法,促使战略联盟成功运作,发挥其对提升企业竞争优势的重大作用。

  其概念由美国DEC公司前总裁简?霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰?奈格儿(R.Nigel)最早提出。至今,并没有一个关于战略联盟的明确意义。事实上,这是一个动态发展的概念,其内容和形式都处于不断变化过程之中。目前,在英文文献中,主要使用的概念有:Strategic Alliance, Strategic linkage, Strategic partnering等等[3]。综合大多数学者的研究意见,可以对战略联盟的基本概念形成一个比较统一的认识,一般把其界定为:战略联盟是由两个或者两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间,出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑,为达到共同拥有市场,合作研究与开发,共享资源和增强竞争力等目的,通过各种协议而结成的优势相长,风险共担的松散型合作竞争组织[4]。

  战略联盟的演进经历了传统战略联盟、现代战略联盟、新兴战略联盟三个发展形态。最早的战略联盟可以追溯到十九世纪末,工业化初期的卡特尔形式,至今有百余年历史。早期的联盟主要是指价格联盟,因为工业化初期,产品差异不明显,产品竞争在市场上主要表现为产品价格之间的竞争。但这种联盟,被认为是共谋获取垄断的手段,违背了市场竞争的公平原则,一般国家均有立法予以限制。二战后,随着竞争的日益加剧和科学技术的进步,市场发生了重要的变化,逐渐由卖方市场过渡到买方市场,商品极大丰富,企业开始以市场需求为导向,满足消费者个性化需求与欲望,在这种情况下,企业的经营环境更加复杂多变,风险无处不在,在这种背景下,企业以自身的资源往往无法达到战略目标,选择合作联盟成为必然,此时的战略联盟基本上是以产品为中心,包括合作研究与开发联盟,联合生产联盟,市场开拓与发展联盟三种。而此后出现的新兴的企业战略则是指知识经济到来的知识联盟以及相似的联盟形式。在知识经济社会中,知识取代了资本成为最重要且最稀缺的要素,企业通过联盟,可以使知识的交流在一种半内部化的状态下完成,解决企业无法高效获得自身稀缺知识资源的状态,并与其他组织合作也可以创造出新的能力。目前知识联盟主要有虚拟企业联盟、动态联盟等形式[5]。

  进入二十世纪后半叶,随着战略联盟的发展,其具体形式也越来越多,一些学者开始对其设立标准,进行合理界定。Yashino和Rangan(1995)给出了战略联盟三个必要和充分的特征条件[3]:

  (2)合作企业分享联盟的收益并控制特定业务的绩效,这可能是联盟难以管理的一个最为显著的特征;

  按照这一标准,兼并、接管、收购、跨国公司的海外分部这些形式都不算是联盟。我们认为,这一限制对战略联盟的研究是有意义的,可以澄清在联盟概念上的含混不清的问题。战略联盟将主要包括两个方面:市场的契约安排方面主要包括联合研究与开发、联合产品研制、长期供货合约、合作生产、联合营销、共享分销渠道和服务、标准检验;另一方面是产权安排,这又可以分成两部分,一部分是不形成新的实体,这包括小股权投资或参股和交换股权,另一部分则是新建企业[3]。

  以上是针对战略联盟概念、演进过程、具体形式界定多数学者研究得出的较为统一的认识。然而由于视角不同,对战略联盟形成的机制至今说法不一,存在很多的理论,这里举出国外专家提出的最具代表性的四个理论以作简单的了解:

  哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争优势》(1988)一书中创建了价值链理论。波特将企业看作是一个综合设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体,这些活动波特用一个价值链来表明。一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一连串活动中即价值系统中。它提出企业市场竞争优势(主要指最终产品市场竞争优势)的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同,即企业在价值链各环节中具有不同的比较优势。通过建立战略联盟可以使合作各方一起协调或合用价值链,以扩展企业价值链的有效范围,从而共同获得竞争优势。波特定义的战略联盟为企业之间的长期协议,既超出了正常的市场交易,但又未达到合并的程度,它包括技术许可证、供应协定、销售协定和合资经营等形式。不同企业价值链中的合作与互补(如生产与营销方面的合资经营)为横向联盟。而发生于波特称之为纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟(如供货协定)为纵向联盟。两种形式,两种联系,结果都是通过协调和合作获得最优化及竞争优势[8]。

  20世纪90年代以来,企业能力理论得到瞩目,企业能力理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的结合体。包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”,这些理论认为企业内部能力、资源和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。正由于企业之间存在着资源互补性,为使其在价值活动中创造更大的价值,企业通过组建战略联盟,在价值链各环节上相互合作,以获取合作伙伴的互补性资产,扩大企业利用外部资源的边界。理论分析具体如下:

  (1)20世纪80年代中期,以沃纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等学者的研究促成了战略管理理论的新流派——资源基础理论的产生。这一理论认为有形资产和无形资产共同构成企业的潜在能力。但各企业的资源具有极大的差异性,同时也不能完全流动,所以战略联盟的构建成为一种需要。战略联盟可以使资源运筹的范围从企业内部扩展到外部,在更大范围内促进资源的合理配制,从而带来资源的节约并提高其使用效率。

  (2)企业能力理论认为,最终产品的竞争只是表面现象,现代企业的竞争本质在于企业核心能力之争。核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有独特难以模仿性,只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充,从而形成更大的竞争合力,这便导致了企业广泛通过建立战略联盟来实现核心能力的创建。

  (3)帕维特、纳尔森、福斯和格兰特等人提出的企业知识理论认为,生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识,社会生产是在知识的引导下进行的。以进行知识转移和共同创建新知识为目的的结盟通常被称为知识联盟。随着知识经济时代的到来,知识上的学习和交流成为企业合作的核心。博格、顿肯和弗里德曼的研究表明:80年代初期,50%的联盟企业在合作过程中是为了对方知识,因此把这种为了转移和学习知识的联盟称之为知识联盟。

  交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的,而交易过程又是有成本的,交易费用理论以交易费用为分析工具,研究经济组织和各种制度的产生和发展。战略联盟被认为是这样一种新的制度安排,它顺应了企业节约市场交易费用的需要,通过建立较为稳固的合作伙伴关系,从而稳定双立交易,减少签约费用并降低覆约风险。80年代以来,专业化和分工使市场规模进一步扩大,市场交易增加,引致了越来越高的交易费用,是80年代后期以来战略联盟蓬勃兴起的一个重要原因,战略联盟为企业提供了一种有效避免市场不完全带来的过高交易成本的自主模式。

  20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司面对不断变化的日趋激烈的外部竞争环境,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,即从对立竞争转向大规模的合作竞争,形成了一种新的竞争观——合作竞争观。合作竞争理论认为,竞争并不排除合作,有时,合作更有利于提高竞争效率。战略管理研究因而在90年代出现了一个转折点,即研究的重点从竞争转向合作。现代合作过程中产生了新型竞争者,构筑了新的行业体系,创造了新的竞争类型。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体,当共同创建一个市场时表现为合作,当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标正是这一新竞争观的体现。

  由于战略联盟是一个比较新的概念,近年来才传入我国,因此对它的研究,国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路,不过在一些实际操作中,许多专家也创造性的提出了一些自己的看法,如在对战略联盟的负效应分析中,上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题[10],而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。

  本文采用系统研究方法,对战略联盟发展障碍解决方法的思考,不是从某个点着手,而是着眼于系统性分析。首先明确战略联盟的真正含义,在对基本性问题有清晰认识的基础上把对解决问题方法的寻求放到整个联盟构建过程中去,通过完善构建过程的每一个环节,实现联盟的优化,并且提出六个层面的整合,以进一步明确基本原则和思路,在此基础上发展出一些具体的应对策略,从而通过这一系列系统的分析和实践找到克服战略联盟发展障碍的方法。而本文最大的创新就体现在这一系统性的思考过程中。一般出现问题后,人们都急于寻找解决问题的策略性方法,而缺乏对问题的整体认识和对过程的系统性思考,而本文克服了这一点,以系统思想指导全文。此外,本文还对一些知识点的内容作了增补以求更为全面,如在战略、战术、操作、人际关系、文化整合中创造性地加入了组织整合这一因素,构成六大层面的整合[2]。此外,在文章许多地方本人也提出了自己的见解,在此就不详述。以下来介绍本文大致框架,以求得对其结构有一个初步的认识。

  第一部分:主要分析了六种影响战略联盟发展的障碍性因素,它包括:路径依赖性的形成及其引发的负效应;不合作行为的产生;组织管理的滞后性;文化冲突的发生;联盟内部缺乏相互信任和足够的沟通;联盟建设时间的难以掌控。

  第二部分:主要分析战略联盟对提升企业竞争实力的重大意义,指出尽管发展战略联盟困难重重,但是仍必须坚持这一组织创新,指出积极寻求解决问题的途径和方法的必要性。

  第三部分:主要阐述了战略联盟的基本问题,包括其定义和分类的界定,为进一步深入剖析奠定理论基础。

  第四部分:主要从战略联盟的构建过程中探询解决问题的有效手段,并且提出战略、战术、操作、组织、人际关系、文化六大层面的整合,不仅用它指导业务,也用它指导思想。

  [4] 郭昕炜 . 战略联营:中国企业国际化经营的新思路[J]. 工业企业管理(人大复印资料),2 001 ,(3) : 74-77 .

  当今世界企业竞争日益激烈,单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素,于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来,相互依赖又相互竞争,构建起各种形式的战略联盟,这已形成为当今世界经济大联合的时代潮流。然而人们往往忽略了一个重要的事实即战略联盟的失败率很高。据估计战略联盟的失败率超过了60%〔1〕。当然导致战略联盟失败的原因是多方面的,但是这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。随着战略联盟的重要性越来越显现,如何发掘出这些问题,并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。

  展开全部我国的国有企业改革,不包括改革开放以前的漫长岁月,仅从1979年算起,也已经二十年以上了。但除极少数以外,从总体上看,至今仍没有摆脱活力不强、效益不高的局面。致使相当多的企业长期处于亏损或虚盈实亏的状态,运转起来越来越困难。

  为什么国有企业的改革,几十年达不到预期的效果?除了由于种种原因,长期积累下来的一大堆历史包袱太重,如富裕人员太多,负债率太高,企业办社会的负担太重和退休职工的比例太大等等,一时很难解开、轻装上阵以外,其关键原因,经过长期反复实践,现在已经看得越来越清楚,最主要的还是在主观方面受传统观念的影响太深,很难转变。

  由于长期以来,我们把国有企业不仅看成是社会主义的公有制企业,而且一直认为,它是公有制企业中最好和最高级的形式,在经营范围上只能扩大,不能缩小;在行政管理上只能加强,不能削弱。因此,至今在全国各经济领域中,国有企业几乎仍然无所不在;政府对经营者几乎仍然实行着一种直接任免,奉命上岗,既无激励,又无约束的制度。其结果必然是,国有企业因为一种上下级的行政隶属关系,上级政府和主管部门就可以随意干预企业的生产经营活动,经营者对企业经营好坏往往就既无动力,也无应有的压力,企业势必就可以用各种理由吃国家的“大锅饭”,效益效率肯定不高。改革要扭转这种局面,除了应当适当缩小国有企业的范围,将一些既不是必须由国家举办和控制,且效益又不好的企业,逐步转为非国家所有外,最有效的办法,是搞好两个方面的重要制度创新:一是国有企业的产权制度创新,包括产权所有制的创新和产权组织制度的创新,建立起一种产权清晰、权责明确的制度,以解决国有企业就是全民企业,名义上人人都是所有者,实际上人人又都可以不负责任的问题;二是国有企业经营者制度的创新,包括对经营者的市场选聘制度和合理的激励与约束机制,以解决国有企业由真正优秀的经营者来负责经营和国有资产的尽可能保值增值问题。而且,这两个方面的制度创新是紧密联系起来的,缺一不可。没有企业产权制度的创新,就谈不上经营制度的创新;只有产权制度的创新,没有经营者制度的创新,国有企业肯定还是搞不好的。但由于传统观念的障碍,长期以来我们就不可能用这两种制度创新的办法来推进国有企业的改革,而只能一次又一次地采用种种政治风险不大、比较容易推进的办法。其效果当然只能是事倍功半,甚至劳而无功。如:

  ——调整国有企业的隶属关系。1957年和1970年我们曾经两度用这种办法进行改革,即把原来由中央各部管理的企业,绝大部分下放地方管理。结果不但没有解决问题,反而导致了经济混乱。为了扭转经济的混乱局面,不久就只好又收回中央各部管理。也就是说,经过两次“团团转”的循环,即“一管就死,一死就叫,一叫就放,一放就乱,一乱就又管”,从那里开始,转了一圈,还是又回到了那里,没有取得任何成效。

  ——调整国有企业的利益分配关系。即从原来的国有企业财务统收统支,利润全部上交,改为多种形式的企业利润提留,包括利润分成、利改税和利润上交承包等。从1979年到1991年,搞了十几年,国有企业的盈亏状况不但没有改善,亏损企业的比例反而从不到20上升到“三三制”,即三分之一亏损、三分之一虚盈实亏,真正盈利的只剩三分之一。效果也很差。

  ——调整扩大国有企业的自主权力。从1992年下半年到1997年,搞了差不多五年,名为转换企业经营机制,实为扩大十四个方面的自主权。但因为观念没有转变,政府同企业之间的行政隶属关系照样存在,绝大多数企业的自主权并没有真正放下去。极少数企业放下去了,但往往又放过了头,把所有的制约监督权力也下放了,变成了内部人控制,导致类似于志安外逃、褚时建被判刑等种种严重的后果。在此期间,1993年中共中央在制定十四届三中全会“关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定”中,鉴于以上改革办法都没有取得应有的成效,曾明确提出:“深化国有企业改革,必须解决深层次问题,着力进行制度创新,建立现代企业制度”的正确目标。但因为观念没有转变,认识没统一,在客观上又出现了长达几年的产权改革究竟是姓“公”姓“私”,现代企业制度究竟姓“社”姓“资”的争论。导致国有企业的制度创新,不仅在面上不可能深入进行,即使在百户企业中的试点,也没有真正推开。

  有鉴于此,同志在党的十五大报告中,进一步明确指出:建立现代企业制度是国有企业改革的方向;并且重申,其基本标志是:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。推进的重要方法:一是要采用多种形式,调整完善所有制结构;一是对国有大中型企业,要进行规范的公司制改组。这些论述,不但奠定了我国国有企业改革的重要理论基础,而且对国企改革不能涉及产权改革的传统观念,也是一个很大的思想突破。前不久通过的十五届四中全会决定,不仅继续坚持了十五大有关国企改革的方向和目标,而且对如何推进改革的方法有了许多新的发展。如明确提出了,要从战略上调整国有经济的布局,通过有进有退、有所为有所不为的原则,来解决国有经济分布过宽,整体素质不高,资源配置不合理的问题。不仅进一步重申了对国有大中型企业必须进行规范的公司制改组,而且对如何进行规范的公司制改组,也规定了一系列有效的办法。从而为国有企业的深化改革,指明了正确的方向。为此,在这里我们完全可以预期,有关上述国有企业深化改革需要做到的第一种制度创新即企业产权制度创新,在不太长的时间内,将有可能根据十五届四中全会的要求和对国有企业职能的定位,基本按照以下四种不同分类,逐步得到落实与推进。即:

  1、属于国家需要继续独资的企业。基本包括决定中所讲的:涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业等三种企业基本上仍由国家独资经营。因为这类企业,同我国的国防、金融和财政安全密切相关,对保证人民生活与社会稳定有至关重要的作用。继续由国家独资经营,尽管由于其体制机制不太活,收费不能太高,效益效率不一定很好,但这是国家应有责任,可以更多地

  企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984),是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践想融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后,对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

  十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段,企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是,它们都是基于“理性经济人”的假设,认为人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济的报酬。科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响,开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要,于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性,以人的社会性为基础,提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”,即重点由组织内部的管理转向战略管理,强调组织结构和系统的协调与适应能力(徐联仓,1993)。八十年代初,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化,它是企业发展到一定阶段,企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用?

  70年代末,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战,在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式的不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化,才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初,威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主,如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来,企业文化研究出现了四个走向:一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是关于企业文化测量的研究;四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止,有关企业文化的专著约有六十多部,论文分布在十几种管理学和心理学期刊中,企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点,八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。

  1981年,美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》,该书分析了企业管理与文化的关系,提出了”Z型文化”、“Z型组织”等概念,认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化,他们在这本书中还提出,企业文化的要素有五项:(1)企业环境;(2)价值观;(3)英雄;(4)仪式;(5)文化网络。其中,价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法,应当运用管理咨询的方法,先从表面开始,逐步深入观察公司的无意识行为。同年,美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》,研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理,发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段,因而取得了惊人的成就,这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏,这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金,1995)。

  企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别,一派是以美国麻省理工学院的沙因教授(EdgarH.Schein)为代表的定性化研究,他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨,也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。 另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授(RobertQunn)为代表的定量化研究,他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究,因此,他们提出了一些关于组织文化的模型,这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是,这种方法被归为现象学的方法,认为只是研究组织文化的表层,而不能深入到组织文化的深层意义和结构。

  1984年,奎恩(Robert.quinn)和肯伯雷(Kimberly)将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查,以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、老牌红灯笼王中王,领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度:一是反映竞争需要的维度,即变化与稳定性;另一个是产生冲突的维度,即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下,出现了四种类型的组织文化:群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型,为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

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